因此各地的城投公司紛紛開始改組、兼并；希望通過做大做強主要平臺、次要平臺的方式，獲得更高的信用評級與資金親睞。近年，有多個地市將存量的平臺進行整合；既有吸收、股權劃轉，也有新設集團公司統一整合。如今我們看到的城投集團，基本都是2014年43號文、2017年50號文后各地的平臺整合而來。

得益于整合后的資產規模與現金流有所增強，部分集團化的城投評級得到了上調，確實得到了市場資金的親睞。但部分地區的存量債務規模較大，整合后平臺的有息債務余額隨之再次推高；一旦面臨去杠桿或者市場資金面抽緊，也易出現短期資金調撥不靈的情況。如湖南某城投集團就曾經出現過違約的傳聞，雖然最終得以妥善解決，但對集團化、整合后的城投來說，潛在的債務風險依然未曾遠去。

千禧年后，工業園區、經濟區在全國遍地開花。為了扶持園區的發展，多地政府隨之設立了區域開發公司，來協助園區發展。多地采用了政府管委會與開發公司“兩塊牌子、一套班子”的模式，讓政企之間的關系變得前所未有的接近，也使得許多開發、創新、招商工作非常便利。

但是，在城投與政府的關系進行“劃斷”后，政企必須分家，開發公司正式走向了企業化的道路。但那些以開發區域、經濟區、工業園區為名的城投企業也開始面對兩個尷尬的問題：一是相比其他平臺，區域開發公司的發展范疇是較為狹窄的，僅針對特定區域發展，市場化轉型、發展的空間非常有限；二是作為政府派出機構下設的平臺公司，行政層級相對較低，在評級、募集資金方面有所不利。

因此，在城投轉型的浪潮開啟后，部分區域開發公司開始“改名升格”——不再保留原區域公司的名稱，通過更改名稱和劃轉股權關系，讓自己看起來像一個市級的專業化城投企業，而非區級平臺。不過，這類更名行為是形式大于實質；區域開發公司的職能定位與人事關系決定了業務與發展仍然與園區息息相關，這類城投企業的根本未曾改變。

在2010-2015年期間，很多地方政府流行成立專業職能的平臺公司，如土地整理公司、舊城改造公司、新農村開發公司。這既是由于當年地方融資平臺無序發展，也是出于一些專項資金、專項貸款要求封閉管理運作的需要。如政策性銀行的棚改貸款、新農村項目的土地整理與收益分享機制，使得一些地方政府紛紛成立專門的公司來應對這些專業化工作。

但是，隨著時間的流逝，棚改、新農村等工作任務在慢慢減少；并且隨著政策風向的不斷變化，平臺已經無法通過政府購買服務來建立財政資金與專業化項目之間的付款關系，這些平臺必須進行改革。對于地方政府來說，這些平臺的何去何從也是一個問題，但平臺本身的資信、歷史運作，顯然也影響到了這些平臺的改革方向。

對于沒有形成有效資產、沒有評級的專業平臺，大多與傳統平臺進行兼并重組，或在歷史任務完成后逐漸清空、注銷；而對于有評級、具有公開融資能力的專業化平臺，則大多進行了更名、成為了承擔其他城市開發職能的新型平臺。

從中我們也不難發現，盡管城投轉型的方向是脫離地方政府融資的職能定位，但是否具備有效的融資能力、能夠獲得市場資金的親睞，仍是城投發展的關鍵。在城投轉型的大潮中，同樣存在著內部競爭。隨著改革的持續，不具備融資能力、自主經營能力的“空殼”城投，將進一步騰退、注銷或被兼并重組；具備融資能力的平臺，仍將是地方發展中的重要工具，不會被地方政府輕易放棄。

在各地發展融資平臺之初，最流行的架構是對幾大平臺進行專業化分工，即城建一個公司、交通一個公司、土地一個公司。這樣架構與政府內部分工有很大關系，城建公司對應住建部門、交通公司對應交通部門、土地公司對應國土部門。最初，這樣的安排使得政企間的關系相對明確，業務安排也比較清晰；但隨著融資平臺的不斷發展，這樣的架構開始面臨越來越多的問題。

一是專業化的路徑必然依賴財政補貼，很難形成自我的造血機制，使得平臺發展的路越走越窄；二是平臺發展到一定水平后是直屬于政府的機構，不再是對應某個具體系統的企業，對口關系已無必要；三是專業化的分工不利于綜合開發，無法做大資產規模，既不利于評級、融資，又無法形成綜合化的城市發展運營商。

因此，自2016年后，越來越多的平臺破除了傳統的專業職能定位，不再拘泥于城建、交通或某一領域，而是轉型為綜合平臺；在這樣的情況下，舊名自然不再適用，更名成為了必須的措施。近幾年年，我們也確實看到許多地方政府在政府工作報告中強調這一問題，提出要形成若干個投資發展平臺，作為地方新一輪發展的重要載體。

城投具有地方國有企業、地方政府平臺的雙重屬性，除了政府、財政改革引起的一系列城投改革外，國家層面的國企改革政策也對地方城投們產生了不小的影響。

國務院在2018年發布了《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（國發〔2018〕23號），要求國有企業通過改組組建國有資本投資、運營公司，構建國有資本投資、運營主體，改革國有資本授權經營體制，完善國有資產管理體制，實現國有資本所有權與企業經營權分離，實行國有資本市場化運作。

此后，一些城投平臺，尤其是省級平臺就開始了這類改革；通過股權關系劃轉、兼并重組，成立地方國有資本投資公司，把各專業化的子公司都劃歸國有資本投資公司進行管理，實現地方政府“一個大平臺”的目標；也有利用現有平臺、改名國有資本運營公司進行運作的案例。

對于可用財力較弱的地方政府來說，借“國企改革”做大做強一個核心平臺，是增強城投綜合實力、融資能力的最佳舉措。在兼并重組的過程中，雖然城投把融資平臺職能進行“摘帽”，但也增大的資產規模、增強了綜合實力，也不會引起市場投資人的震動，可謂是一舉多得。

另一方面，除了改組國有資本投資公司之外，城投企業也有參與混改的案例。一些城投不僅在集團化、市場化轉型的過程中進行了“更名”，還收購了A股上市平臺，希望通過資本運作實現混合所有制的目標；還有一些城投正在積極的與省級國有企業進行合作，希望通過不同層級的國有資本混合交叉持股，實現市場化運作的目標。

雖然城投企業可以認為是一個“大類”，但不同地區、不同性質的城投企業仍然存在很大差異，同一個行為背后的實際情況也會千差萬別；一個小小的“更名”舉措，隱含的卻是完全不同的行為與方向。

但總體而言，城投企業的市場化改革方向是比較明確的：盡管冠以市場化之名，但仍需行地方發展之實。至于如何享受到政策紅利、地方發展紅利與改革紅利，還需城投們繼續努力，“改名”只是工作的開始。