進入新世紀以來，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，各種新技術(shù)層出不窮，新技術(shù)、新產(chǎn)品與服務催生了各種類型企業(yè)的誕生。與時代交相輝映的是新一代的企業(yè)與上一代企業(yè)發(fā)生了明顯的變化。

如果說改革開放以來第一代企業(yè)是在石頭縫里長出來的，條件惡劣，生存艱難，能夠存活下來并發(fā)展壯大與創(chuàng)始人的努力有很大關(guān)系。這一代企業(yè)在股權(quán)與管理上也相對較為簡單和粗放。股權(quán)結(jié)構(gòu)一般是家族企業(yè)模式，父母持股或父親持股，父母子女和全家參與經(jīng)營管理，管理層集中在本家或姻親的家族范圍內(nèi)。這種結(jié)構(gòu)模式下，管理和分配都相對簡單，一切以德高望重的核心創(chuàng)始人為中心，包括股權(quán)安排、管理權(quán)力的分配、獎勵與分紅的設計莫不如此。這種模式簡單易行，適合本身有血緣與親情紐帶關(guān)系的組織團體，個體利益表現(xiàn)相對較弱。

這種傳統(tǒng)的以家庭和血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)組織方式具有天然的穩(wěn)定性和可傳承性，個體利益捆綁于家族群體利益，股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排能夠很快得到認同和接受，不易發(fā)生沖突和矛盾。從最新統(tǒng)計看上市公司股權(quán)繼承中由多位直系血親親屬直接按照繼承法繼承的情況都以各種形式實現(xiàn)了股權(quán)轉(zhuǎn)移和實際控制人順利變更的更迭，沒有發(fā)生大的波動。當然，家族至親共同持股模式也有發(fā)生劇烈沖突的情況，真功夫案中原本是家人的股東反目成仇的案例也并非孤例。

創(chuàng)業(yè)進入新世紀網(wǎng)絡時代后，似乎一夜之間天使、風投、PE、VC占據(jù)了主流話語，企業(yè)發(fā)展的邏輯開始由內(nèi)生型向外向型增長跨越，靠自身盈利積累發(fā)展資金已經(jīng)不是主流的發(fā)展模式，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之下，典型的發(fā)展模式是通過社會化融資并迅速燒錢占領市場模式實現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種經(jīng)濟模式之下社會化融資是企業(yè)成功之前得以生存的基本立足點。

社會化融資帶來大量資金的同時，企業(yè)對于人才也采取了融資獲取的方式，企業(yè)成立之初，普遍的問題是資金缺乏、模式不清、業(yè)務混亂，前景不明。對于加入公司的員工而言，也無異于加入了一場生死未卜的風險投資。

實際上向員工融資獲取勞動力相比在資本市場融資獲取資金形式還要豐富得多。例如許諾獎金、許諾職位、許諾期權(quán)、許諾股權(quán)、許諾個人發(fā)展，各種形式不一而足。這其中還是以股權(quán)激勵為正統(tǒng)和受到“資方”的歡迎。

對于全球化互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)者而言，股權(quán)激勵的意義不僅在于可以在支付較低工資情況下獲得勞動力，而是一種生存方式，具有重要戰(zhàn)略意義。

對于初創(chuàng)期現(xiàn)金流短缺的企業(yè)而言，要用低廉的工資招到在技術(shù)、管理、市場方面有豐富經(jīng)驗的高級人才是比較困難的事情，即便是初級員工也存在較大的不穩(wěn)定性。這種情況下，必須以其他方式對此予以彌補，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，股權(quán)大概是最好的資源和方式。

對于激勵對象而言，在創(chuàng)業(yè)成為一種潮流和時尚的今天，能夠進入一家創(chuàng)業(yè)型公司并獲得股權(quán)激勵也是創(chuàng)業(yè)的一種形式。因此對于某些員工而言，股權(quán)激勵不僅有物質(zhì)上的意義，更有精神層面的意義，無論未來結(jié)果如何，當下對于他們正在一個創(chuàng)業(yè)團隊以創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人、創(chuàng)始股東或者類似的身份工作也有極其重要的象征和符號意義。

對于企業(yè)而言還有穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團隊的意義，這種穩(wěn)定既有減少流動性保持公司團隊持續(xù)增長的上的意義，也有公司發(fā)生重大變故時的穩(wěn)定器意義。

我們服務的某科技公司，股東股權(quán)比例比較平均，公司大股東和實際控制人未占據(jù)絕對持股優(yōu)勢，后因公司股東經(jīng)營理念上的分歧，另一股東要求分割公司資產(chǎn)和業(yè)務，不僅如此，還以新公司股權(quán)為誘惑帶走了部分精英技術(shù)和管理人員，給公司造成極大的損失。

為何員工被輕易帶走，除了利益誘惑之外，在原公司沒有持股也是其沒有歸屬感，沒有植根于原公司的愿景與動力，與公司缺少牢固的關(guān)聯(lián)和利益捆綁，是導致員工隊伍不穩(wěn)的根本原因。

很多公司在做股權(quán)激勵，但對于股權(quán)激勵的目的是什么，目標是什么，服務于公司的哪個戰(zhàn)略目標卻不是很清晰。

總體而言，股權(quán)激勵必當服務公司整體戰(zhàn)略，而在不同階段公司戰(zhàn)略顯然有很大的差異。例如公司初期，活下去就是最大的戰(zhàn)略。公司作為一個企業(yè)法人在社會上的生存往往是偶然和必然的結(jié)合，是多種因素共同作用的結(jié)果，戰(zhàn)略也是在企業(yè)發(fā)展中不斷調(diào)整變化的。

針對公司初期生存戰(zhàn)略目標，在選人用人上則是招到人、留下人、穩(wěn)住人。初期企業(yè)存在的問題是資金少，難以給到比較高的工資，同時初創(chuàng)企業(yè)風險大，員工的職業(yè)穩(wěn)定預期也比較差，則此時股權(quán)激勵的目標是以股權(quán)為工資收入和職業(yè)風險的補償，在覆蓋范圍上則傾向于覆蓋更大的面，惠及多數(shù)員工，這也是我們可以看到在阿里、騰訊這樣的企業(yè)都有初創(chuàng)期前臺甚至保潔在公司上市后憑借初期股權(quán)激勵所獲得的股票成為億萬富翁的傳奇故事。

企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷變化調(diào)整的，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所需資源也在發(fā)生變化。公司進入穩(wěn)定和高速發(fā)展期后，現(xiàn)金儲備和支付能力增強，對于工資收入補償?shù)男枨笕趸鴮τ诟哔|(zhì)量人才的需求增加。這個階段企業(yè)面臨發(fā)展的壓力，各個方面需要更多技術(shù)、市場、管理方面的高端人才充實，對于這些高素質(zhì)人才而言，工資本身可能不能構(gòu)成吸引力，對于其看好的企業(yè)，股權(quán)才是最能打動人心的。因此在這個階段激勵的核心是對重要人才的定點激勵，就企業(yè)核心管理層而言，阿里的蔡崇信放棄國外的高薪顯然不是沖著阿里當時每月500元的薪水來的。

到了企業(yè)發(fā)展成熟期，例如上市后，企業(yè)面臨持續(xù)發(fā)展動力問題，此時面向中高層或者是全體員工的股票期權(quán)激勵則成了標配。

除了業(yè)績發(fā)展戰(zhàn)略外，公司還有其他戰(zhàn)略目標。例如從實際控制人角度而言，保持實際控制人地位，保持公司股權(quán)穩(wěn)定也是戰(zhàn)略之一，如何構(gòu)建穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)激勵可以在其中扮演重要的角色，例如在平均持股公司，實際控制人通過股東按比例如出讓一定股權(quán)作為股權(quán)激勵的標的，則此時這部分股權(quán)可能改變公司的實際股權(quán)結(jié)構(gòu)。

也就是說股權(quán)激勵可以讓相對具有持股優(yōu)勢的大股東實際控制和股權(quán)變成絕對優(yōu)勢，例如原先持股40%的大股東在實施股權(quán)激勵計劃后可能控制了51%以上股權(quán)和表決權(quán)，則大股東在公司股東會的表決中具有了相對優(yōu)勢，可以單獨使得一項議案獲得股東會通過形成決議。同樣原先持股51%的相對大股東也可能因為股權(quán)激勵計劃的實施實際控制股權(quán)表決權(quán)超過67%，則在單一重大事項上也有了決定權(quán)。

目前國內(nèi)通行的激勵形式包括股權(quán)支付、期權(quán)激勵、虛擬股權(quán)等形式、混合模式。

股權(quán)支付比較簡單，即對激勵對象直接贈與或低價出讓股權(quán)。這種模式的問題在于無法很好的將激勵與個人貢獻聯(lián)系起來，對大多數(shù)公司而言不是首要的選擇。

期權(quán)激勵則比較成熟和完善，考慮到了股權(quán)激勵的現(xiàn)實性與激勵對象表現(xiàn)不確定性之間的關(guān)系，將期權(quán)制度的設立、期權(quán)授予和行權(quán)在員工的企業(yè)工作周期聯(lián)系起來，兼顧了員工本身的素質(zhì)起點和工作表現(xiàn)與業(yè)績。

在股權(quán)與期權(quán)之外還衍生出一種類股權(quán)激勵方式，即虛擬股權(quán)。就虛擬股權(quán)的激勵方式而言并無成規(guī)，只是依照基本原理各企業(yè)可以根據(jù)自己的情況和需求制定不同的激勵規(guī)則。就基本規(guī)則而言，虛擬股權(quán)有著更大的自由度。雖名為虛擬股權(quán)，可能員工所獲得激勵標的并不與股權(quán)發(fā)生必然聯(lián)系。之所以命名為虛擬股權(quán)，通常因為這種模式的激勵制度下，激勵的標的是參照股權(quán)進行設計的，也可以與股權(quán)建立某種實質(zhì)聯(lián)系。例如，虛擬股權(quán)制度下，公司可以向員工派發(fā)虛擬股權(quán)或股份，但員工并不享有根據(jù)相應虛擬股權(quán)對應的股東權(quán)益，包括公司決策權(quán)與直接要求公司分紅的權(quán)利。但對于公司決定分紅的決議之下形成的收益權(quán)，可以根據(jù)股權(quán)激勵制度向員工派發(fā)。同時在一些方案中還可以植入員工在符合一定條件情況下，可以獲得其擁有的虛擬股權(quán)所對應的實際股權(quán)或股票，這一點上實際跟期權(quán)相銜接。

股權(quán)、期權(quán)或虛擬股權(quán)都是股權(quán)激勵工具箱里的具體工具，企業(yè)在不同階段可能使用不同的工具。在同一階段也可能使用多種工具相結(jié)合的手段來實現(xiàn)企業(yè)的激勵目標或戰(zhàn)略。

例如在引進具有戰(zhàn)略影響的人才時可能需要同時給予其加入公司的股權(quán)，同時也要根據(jù)其在公司工作期間的持續(xù)貢獻給予期權(quán)獎勵。在公司規(guī)模較大情況下，為了保持股權(quán)穩(wěn)定同時最大程度分享公司發(fā)展成果并覆蓋面更廣時，虛擬股權(quán)的靈活設計機制是一個不錯的選擇。

未完待續(xù)···